新加坡航空公司

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编者按：新加坡航空公司将自己定位于高品质的经济型航

空公司，努力整合差异化和成本领先这两大战略，最终以廉价航

空的成本水平，为顾客提供了卓越的服务。本文为新加坡航空在

服务创新、成本控制、员工培训等方面的一些做法，供领导参阅。

航空服务也能“物美价廉”

可持续的竞争优势，是新加坡航空公司（以下简称新航）取

得战略性成功的法宝。在经常出现需求波动的航空业，新航却能

“独善其身”，通过采取优质服务和差异化战略，随时保持成本领

信息专报

第8期

南航股份公司办公室2009年9月24日

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先，取得了骄人的业绩表现。

竞争战略方面的权威教授迈克尔〃波特认为，差异化和成本

领先是一对相互排斥的战略，它会让企业“夹在中间”，陷入进退

两难的尴尬局面：既没有产生明显的差异化优势，又无法实现持

续的成本领先优势。而新航则将自己定位于高品质的经济型航空

公司，兼顾差异化和成本领先这两大战略，最终以廉价航空公司

的成本水平，为顾客提供了卓越的服务。

新航把“低成本高效益的卓越服务”这一价值观，融入到一

个独特的、自我强化的动态体系中，这一体系的五大支柱分别为：

持续的服务创新，全方位创新，深入骨髓的利润和成本意识，员

工脱胎换骨式的改造，通过相关多元化而取得战略协同效应。这

五大支柱赋予了新航“低成本高效益的卓越服务”的核心竞争力。

持续的服务创新

有专家抱怨服务型企业的系统化开发和测试并无规律可循，

设计和开发总是需要不断摸索和反复试验，不像生产型企业拥有

常规化的研发部门和产品工程师。但对于新航来说，产品设计和

开发却一直是一项严肃认真而又高度组织化的工作。新航专门设

有一个服务开发部门，在服务变革和创新正式推出之前，由它负

责对服务变革和创新进行优化和测验。该部门担负着试验、时间

和动作研究、模型创建以及顾客反应评估等工作，确保服务创新

有正确的程序支持。

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新航的企业文化认为变革是不可避免的，而且还是一种生活

方式，这一独特的企业文化为新航的持续创新和发展提供了强劲

支持。在一些组织中，如果尝试失败，个人的声誉会受到很大的

影响，因此任何尝试性的试验都必须成功。而在新航，尝试失败，

或创新在实施后又被取消，都被视为很正常的事情。

在一些组织中，由于政治压力或投入资源缺少等原因，服务

创新未能持续开展和更新，即使过了产生作用的有效期限，它也

仍旧存在而未遭淘汰。而在新航，任何创新可能都只有短暂的生

命力。新航曾经终止了其开发的“全自动顺畅通行系统”，该系统

尽管运行良好，但使用率却低于预期，因为机场的常规登机渠道

也是高效的。新航认识到，要保持差异化，就必须持续改进，放

弃那些不再具有竞争差异化的项目或服务。

新航的研究团队还发现，公司吸引了大量要求严苛的顾客。

通过利用广泛的顾客反馈机制，新航将顾客的高期望作为创新点

子的源泉，他们认真对待顾客意见，并及时传达给公司的相关部

门，即便是微小的信号也会被放大处理。新航的“间谍航班”是

另一个信息来源，即由新航的员工乘坐竞争对手的航班，搜集并

汇报有关竞争对手所提供服务方面的情报。

全方位创新

航空公司一般拥有预订、餐饮、维修和娱乐等很多子系统，

新航的目标并不是要在每一个子系统上都做得远远好于竞争对

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手，而是要比竞争对手都好一点点。这不仅意味着需要持续创新，

而且也意味着需要全面创新——各个方面，每时每刻都要创新。

新航实施了一项被称为“40—30—30法则”的全面创新，以

确保服务水平得到全面提升：40％的资源用于员工培训和激励，

30％用于过程和程序的评审，30％用于新产品和新服务创意的开

发。全面创新就是为顾客体验的整个过程，而不仅仅是其中某一

方面提供低成本高效益的卓越服务。

低成本高效益的渐进性改进，是构成新航竞争优势的一个重

要基础。渐进性创新一般以改进现有产品或服务为目的，所需要

的成本较低，但却能为顾客带来必需的价值：只需要在每一方面

都比竞争对手好一点点，就可以获取些许利润，从而使得创新的

代价不至于太昂贵。

此外，新航的服务创新还体现在非连续性的间断性创新上。

间断性创新有可能带来技术或服务发展的间断，创造出一些全新

的产品或服务，带来产业的革命性变化。通过深入了解顾客生活

方式的趋势，并讨论这些趋势对航空服务未来的影响，新航在这

一方面做得很出色。最近几个让新航明显领先于其竞争对手的创

新例子包括：在公务舱里设臵最宽敞的座位，以及在A380飞机上

设臵头等舱套间等。

新航还做出了一个非常明确的战略选择，那就是同时成为创

新的领导者和跟随者。在对顾客服务产生重大影响的创新上，例

如空中娱乐或空中床铺，它是领导者；而在一些顾客不太容易看

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到的方面，它是一个快速的跟随者。新航依靠那些能够快速实施

的、具有低成本高效益的成熟技术，来确保运营顺畅并节约成本

和提高效益。新航并非想成为所有方面的领导者，而是努力成为

顾客眼中所看重的方面的领导者，并尽量使用那些经过反复考验

的成熟技术。同时成为领导者和跟随者这一组合战略，让新航在

为顾客进行创新的同时，也取得了良好的成本效益。

深入骨髓的利润和成本意识

新航在致力于关注顾客和持续改进服务的同时，充分意识到

注重利润和成本效益的必要性，因此他们能够很好地处理卓越服

务目标和利润目标之间的潜在冲突。

任何被提议的创新都会在预期的顾客利益与成本之间仔细权

衡——必须取悦顾客，但要采用低成本高效益的方式。在对A380

飞机进行创新的过程中，新航仔细考虑了机舱布局将如何影响赢

利能力的问题：按照制造商的设计，该型号的飞机可以载客555

名，但新航最终却只设臵了471个座位。主管A380飞机创新项目

的产品开发部副总裁SimKimChui认为新航的定位是一家高品

质的经济型航空公司，该飞机必须提供最好的乘坐环境和满足顾

客的期望。企业的赢利不仅源自成本控制，同时还源自企业赚取

溢价的能力，这才是差异化战略的真谛所在。

即便是在日常工作中，新航的员工们也时刻谨记在不牺牲顾

客服务质量的前提下，减少浪费的重要性。区分顾客需求的优先

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等级，然后只对排在前列的需求进行投入，同时在不影响顾客服

务质量的前提下减少浪费(所谓浪费，就是把东西拿走，但不会从

任何方面对顾客造成影响)，这样日积月累，就能在不影响服务质

量的前提下，实现成本降低。

脱胎换骨式的改造

新航的每一个员工，不管职位高低，都有一个明确目标的培

训和发展规划。新招聘的空乘人员都要接受为期4个月的培训，

这比任何其他航空公司的培训时间都要长。空乘人员培训内容不

仅包括职业技能，还包括人际交往和个人仪态等软技能，以及在

面对服务要求苛刻的乘客时如何应对情绪波动。新航还会鼓励和

支持一些有助于发展友谊、培养团队精神和增加成员对生活中美

好事物的认知活动，所有这些都提升了乘务人员提供个性化优异

服务的水平。

由于顾客变得越来越复杂和挑剔，他们的期望值也越来越高，

空乘人员所接受的培训类型也随之不断改变。乘务人员也可以选

择一些进修课，新航正稳步推进培训机制的转型：从公司指定课

程逐渐转换到员工自主选择课程，从而让员工们对自己将来的发

展负责。